1 项目背景

      优秀企业保持基业常青的基础有两个：不断传承更新的优秀管理方式、执行这些优秀管理方式的优秀团队；企业是市场个体，其繁衍发展依赖于对环境的不断适应以及由此产生的遗传密码DNA，这个遗传密码就是企业的核心管理理念和文化，既能保持相对稳定，又能与时俱进不断变异。而代代相传的企业接班人就是遗传密码的维护者、执行者和更新者；

      任何企业都必须有适应市场的遗传密码和储备干部团队。企业核心精神和遗传密码传承越完整，辅导带教体系越完善，越能够与时俱进推陈出新，企业就能够越快发展；

      优秀企业都有完整的辅导带教体系，保证企业人员能够完整的继承发扬企业的文化、技术和管理方式，辅导带教体系是人员发展的原动力，也是增加员工归属感的必要手段。

      辅导应该在务实到位的基础上具有前瞻性和对企业的适应性；利用专业方法形成一整套符合企业实际情况的定制化方案；既要符合行业规律和知识结构，又要不落俗套，有新意。

      邦思迈咨询是国内唯一专注于谈判沟通及相关领域的专业咨询辅导机构，也是唯一能提供组织沟通管理体系咨询的企业。邦思迈咨询与全球谈判协会、国际沟通协会等国际权威机构合作，紧跟前沿并结合中国企业实际，提供以专业、务实、量身定做为特色的服务。

2 适合对象

       董事长、总裁、企业中高管、后备高级干部、部门负责人、团队领导、企业接班人等。

3 目标收益

       构建体系：构建具有企业特色的成熟的辅导带教体系（training＆coaching）；形成良好企业文化和管理传承机制，形成固化体系，解决效果落地问题，使辅导带教落到实处；

       遗传密码：有效总结传承企业的核心管理精神和DNA，培养“传承精神、与时俱进、动态保持”的精英团队，通过辅导带教体系设计，健全干部知识结构，避免技能短板；

       逐层设计：从思维和技能两个层级入手进行辅导；提升思维，加强技能。

4 部分知名客户

       荷兰银行、浦发银行、工商银行、建设银行、金光集团APP、中国人保、中海油、中国电信、中国移动、上海家化、云南白药、上海世博局、广东省委组织部等。

5 内容概要

模块一

1       完整“交接班”的必要条件

1.1    引导案例

1.2    组织及权限条件

1.3    文化及氛围条件

1.4    制度条件：对接班人的保护性限制

1.5    团队条件：团队心理认可与团队磨合

1.6    自身条件：接班人本身的条件

1.7    完整的接班人计划

1.8    讨论与模拟

模块二

2       接班人的思维DNA：从思维创新到组织创新

2.1    引导案例：为何“富不过”三代

2.2    接班人是否具有正确的战略思维

2.3    “革命传统”不能丢：如何在保持正确的战略思路

2.4    “与时俱进”最重要：如何在保证核心理念的基础上不断创新

2.5    思维和心理接班

2.6    讨论与模拟

3       接班人的文化DNA：百年老店的企业遗传密码

3.1    引导案例：百年老店凭借什么与时俱进？

3.2    企业文化：是因人而异还是保持稳定？

3.3    是正确的接班人重要还是优秀的文化重要？

3.4    如何秉承优秀文化并不断修正创新？

3.5   讨论与模拟

4      接班人的组织DNA

4.1    引导案例

4.2    接班人与老革命的关系和接班计划的逐步实施

4.3    接班人应该具有的核心理念和思路

4.4    接班人的保护性限制制度

4.5    接班人技能培养

4.6    如何防止“一朝天子一朝臣”

4.7    讨论与模拟

5       接班人的选拔

5.1    引导案例

5.2    接班人的竞争性选拔计划

5.3    接班人的指定性选拔计划

5.4    接班人的培养中必须考察的几大要素

5.5    接班人培养不等于接班人辅导

5.6    接班人的带教计划

5.7    分析讨论

模块三

6     目前辅导带教体系中的问题、表现及其影响

6.1  目前企业辅导带教体系中的问题分析:

       带教好坏基本取决于主管能力或带教意愿，带教积极性不高

       教练式管理没有形成，辅导只是形式而不是传承企业文化的舞台

       辅导效果参差不齐，辅导过后无法评估，辅导带教不是全员

       很多员工自我摸索阶段，缺乏没有良好的带教系统和带教技巧，方法单一、随意

6.2   这些问题有哪些表现和影响

6.3   解决问题的办法

6.4   案例分析

模块四

7       辅导带教体系和基本流程

7.1    根据企业和团队状况设计总体辅导带教目标

7.2    划分不同部门的辅导带教阶段

7.3    辅导带教内容及技能要求评估

7.4    辅导带教者的选择

7.5    内外部辅导师的评估和管理

7.6    辅导带教方法和技巧

7.7    《辅导带教操作手册》

7.8    辅导带教效果评估

7.9    案例分析

8       辅导带教方法

8.1    方法一：工作职位描述与工作模块细分

8.2    方法二：构建技能模型及评估标准

8.3    方法三：辅导带教定制流程

8.4    方法四：带教与协同工作环节安排

8.5    方法五：辅导带教效果评估及1221平衡反馈法

8.6    方法六：跟追改善

8.7    案例分析与训练

模块五

9       可复制的辅导带教体系TCMS的形成

9.1    根据企业和团队状况设计总体辅导带教目标

9.2    划分不同部门的辅导带教阶段

9.3    辅导带教内容及技能要求评估

9.4    辅导带教者的选择

9.5    辅导带教效果评估

9.6    案例分析 

潘老师